“왜 어떤 팀은 부분의 합보다 위대해지는가”
소규모 벤처 회사에 불과했던 구글은 어떻게 대기업 오버추어와의 경쟁에서 승리했을까? 왜 샌안토니오 스퍼스에만 들어가면 실력이 형편없던 농구 선수들도 최고 승률을 올리는 걸까? 네이비실 대원들이 상관의 별다른 지시 없이도 성공적으로 임무를 완수하는 비결은 무엇일까?
베스트셀러 작가이자 유명 저널리스트 대니얼 코일이 신작 〈최고의 팀은 무엇이 다른가〉로 돌아왔다. 최고라는 사람들을 모아놓는다고 최고의 결과가 나오지는 않는다. 리더와 구성원 모두 제아무리 열심히 한들 최고가 되지도 않는다. ‘부분의 합보다 위대해지는 팀의 비결은 도대체 뭘까?’ 저자의 여정은 이 물음에서 시작되었다. 실리콘밸리의 IT 기업부터 외식 프랜차이즈, 특수부대, 프로 스포츠 팀, 전설적인 도둑단에 이르기까지. 그는 3년 동안 전 세계를 직접 돌아다니며 각 분야의 1등 팀들의 생생한 이야기를 취재하고 성공 비결을 밝혀냈다.
집요한 추적과 방대한 연구가 집대성된 결과물인 이 책은 ‘유능한 인재가 유능한 팀을 만든다’라는 낡은 명제를 뒤집는 동시에, 긴밀한 협업이 어떻게 높은 성과로 이어지는지 과학적으로 분석해낸다. 와튼스쿨 조직심리학 교수 애덤 그랜트가 “조직 문화를 다룬 다른 책들은 전부 물에 던져버려도 좋다”라고 극찬할 만큼, 일의 효율과 즐거움을 모두 잡는 조직 문화의 새로운 기준을 제시한 역작이다.
남다른 성취를 만드는 차이는 팀 안에서 최상의 케미스트리가 일어나는가의 여부에 달려 있다. 그 촉매제가 무엇인지 알고 싶다면, 우리 팀의 숨겨진 능력과 열정을 남김없이 끌어내고 싶다면, 지금 몸담은 조직의 성격을 근본적으로 변화시키고 싶다면, 그 비밀이 〈최고의 팀은 무엇이 다른가〉에 담겨 있다.
"경영대학원생들은 서로 돕는 것처럼 보이지만, 실제로는 지위 관리(status management)에 매진할 뿐이다. 그들은 큰 그림 속에서 자신의 역할과 자리를 찾는다. ‘책임을 맡을 사람이 누구지?’, ‘저 사람의 아이디어를 비난해도 괜찮을까?’, ‘어떤 규칙을 따라야 하지?’ 같은 생각들로 머릿속이 가득 차 있다. 해야 할 일에 집중하는 대신 자신의 지위를 지키는 데 많은 시간을 소비하다 보니 정작 문제의 본질을 놓치게 된다. (……)
유치원 아이들은 똑똑해서 이기는 게 아니다. 그들이 이기는 이유는 더 영리하게 협동하기 때문이다. 한데 모인 평범한 사람들이 아이들과 같은 방법을 쓴다면, 그들의 능력을 단순히 합한 것보다 더욱 큰 성과를 낼 수 있다. 이 책은 바로 이러한 방법이 어떤 원리로 작동하는가에 대한 이야기다.(10~11쪽, 「프롤로그. 유치원생들은 어떻게 MBA 팀을 이겼을까」)
"구글은 소속 신호의 온상이었다. 그들은 어깨를 맞대고 일했고, 안전하게 서로 이어진 상태로 프로젝트에 몰두했다. 반면 오버추어는 자금력도 풍부하고 여러모로 유리한 고지를 점했지만 경직된 의사소통과 관료주의 시스템에 발목을 잡혔다. 하나의 사안을 결정하려면 수많은 회의를 거쳐야 했고, 여러 위원회의 승인을 받아야 했다. 오버추어의 소속 신호는 상대적으로 약할 수밖에 없었다. 10억 달러가 걸린 시합에서 구글이 승리한 이유는 더 영리해서가 아니었다. 더 안전했기 때문이다"(39~40쪽, 「2장. 우리는 서로 이어져 있다」)
"샌안토니오 스퍼스 선수들은 회의실에 모여 오클라호마시티와의 경기를 분석했다. 선수들은 잔뜩 떨면서 자리에 앉았다. 모두들 포포비치 감독이 전날 밤 경기에서 그들이 저지른 잘못을 낱낱이 까발리며, 뭘 실수했고 뭘 더 잘할 수 있었는지 퍼부을 것이라 생각했다. 그러나 포포비치는 아무 말 없이 선수들에게 투표권법 제정 50주년을 기념하는 다큐멘터리를 보여주었다. (……)
포포비치는 시리아 전쟁이나 아르헨티나 정권 교체, 동성 결혼, 인종차별, 테러리즘 등의 주제로 대화를 유도했다. 단 하나의 메시지를 전달할 수만 있다면, 주제는 중요하지 않았다. “우리는 모두 연결되어 있다.” 그 사실이 농구보다 더 크고 중요했다"(70쪽, 「3장. 관계의 장벽을 허무는 아날로그 소통법」)
"높은 성과와 최고의 호흡을 자랑하는 팀이 만들어지는 과정에서 뛰어난 지능이나 폭넓은 경험은 큰 역할을 하지 않았다. 오히려 책상의 위치와 거리가 더욱 긴밀하게 작용했다"
“가까운 거리에서 시선을 맞추고 서로의 흔적을 공유하는 단순한 행위들이 생각 이상으로 매우 중요합니다. 일하는 도중에 다른 사람의 물건이나 공간을 보는 것만으로도 상대방의 존재감을 떠올리게 되며, 이는 엄청난 효과를 불러옵니다. (……) 같은 팀 소속이지만 동료가 다른 층에서 일하고 있다면, 그건 서로 다른 나라에 있는 거나 다름없습니다"(87~88쪽, 「4장. 사람을 끌어당기는 공간의 조건」)
"누구나 본능적으로 취약성을 숨기려 들지만, 정작 취약성을 드러내는 행동은 신뢰를 높이고 협동을 형성하는 통로가 된다. 이는 곧 팀워크의 작동 원리와 연결된다. 협동심이란 갑자기 높아지거나 줄어들지 않는다. 일종의 ‘집단의 근육’과 같아서, 특정한 패턴으로 소통이 반복되면서 형성되고 강화된다. 한 무리의 사람들이 저마다 취약성을 드러내고 위험 부담을 함께 떠안으며, 궁극적으로 하나라는 의식을 공유하는 것이다"(131쪽, 「5장. 취약성 고리 만들기」)
"전 현직 네이비실 대원들에게 어떤 리더를 제일 존경하는지 물어보면 가장 많이 나오는 이름이 있다. 바로 데이비드 쿠퍼이다. 그는 명사수나 뛰어난 수영선수도 아니었고 근거리 전투의 달인도 아니었다. 그는 훌륭한 팀을 조직하는 최고의 인재였다. (……)
가장 유용했던 방법은 AAR, 즉 사후 평가였다. AAR은 지휘관이 아니라 부대원들이 주도했다. 의제도 없고 기록을 남기지도 않았다. 목표는 계급장을 뗀 원탁회의를 구성하는 것이다. 그 자리에서는 모든 일의 실체를 정확히 파악하고 실수에 대해 토론할 수 있다. “사람들이 이렇게 말하는 순간을 기다립니다. ‘그거 내가 망쳤어.’ 특히 리더의 입에서 나오는 말 중에 이 세 단어가 제일 중요합니다"(157쪽, 「7장. 진실을 이끌어내는 질문」)
"우리는 보통 동기와 목표가 개인의 천성이라고 생각한다. 하지만 일련의 실험이 보여주는 것은 동기란 주어지는 것이 아니라, 일정한 방식으로 소통해 만들어낸 결과물이다. ‘당신의 현주소는 여기고, 가야 할 곳은 저기다.’ 이렇게 공유한 미래는 목표가 될 수도 있고 행동으로 이어질 수도 있다. 존슨앤드존슨의 ‘우리는 고객의 안전을 최우선으로 삼는다’라든가, 네이비실의 ‘쏘고, 움직이고, 소통한다’라는 슬로건처럼 말이다. 연결 고리를 만들고 그 주변에 끊임없이 이어지는 것이 중요하다. 핵심은 ‘스토리’를 전달하는 일이다. (……) 스토리는 그냥 이야기가 아니며, 행동을 촉진하는 정신 모델을 제공하는 데 특화된 최고의 발명품이다"(198쪽, 「8장. 공동의 이정표 세우기」)
"디즈니를 최고의 애니메이션 브랜드로 되살리라는 특명을 받은 캣멀은 가장 먼저 의사 결정 시스템을 완전히 뒤집었다. 창조성의 원천을 임원이 아닌 감독의 손에 맡긴 것이다. 새로운 체제에서 감독은 일을 할당받지 않고, 스스로 아이디어를 떠올리고 추진했다. 임원들은 지시자의 역할에서 벗어나, 감독과 팀을 지원하는 역할을 맡았다. (……) 어떤 일이 일어났을까? 2010년 이후, 디즈니 팀은 〈라푼젤〉, 〈주먹왕 랄프〉, 〈겨울 왕국〉, 〈빅 히어로 6〉, 〈주토피아〉 등을 성공시키며 픽사의 수준까지 올라섰다. 캣멀은 이 과정에서 직원들의 이직이 거의 없었다는 사실을 강조한다. 창조적인 목표를 세운다는 것은 막상 창조성과는 별 관련이 없다. 혁신을 유도하려면 권한을 맡기고, 권한을 맡은 이들을 지원하고, 집단의 에너지를 한 방향으로 유도해야 한다"(241~242쪽, 「10장. 지시자가 아닌 지원군이 되어라」)
